西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行，网易财经作为支持媒体作论坛的现场报道。下文是俞尧昌分享格兰仕管理之道的演讲实录。

　　今天在这种场合，我也感觉很激动，主持说了我一段话，也没那么回事，我只是一个普通人。在我们企业建设过程中，在格兰仕十几年工作中，我常常说我是一个“老爸”，企业不是我说出来的，当然曾经有很多媒体说是我租出来的，不是这回事，是所有员工努力的结果，我是代表企业来做。今天这个主题，叫西点的管理模式，跟格兰仕的关系或对中国企业的影响，谈一谈我不成熟的看法和经验教训，这些教训可能成为在座很多企业家，在今后成长中的“肥料”。

　　我感觉，西点的模式或西点军校，最重要的是，大家经常谈到的叫领导力，一个是大家追求的执行力。在座的企业家们，都希望我们自己的团队有强有力的执行力，执行力肯定需要的是什么呢？需要强有力的领导力。有强有力的领导力，必然有强有力的文化力来支撑，也就是说，一个企业必须要有强有力的灵魂，通过强有力的领导力和组织力，来完成各项的计划目标，追求我们自己存在的价值。格兰仕品牌大家都知道，是生产微波炉的，以后还会涉及到家电领域，希望能够在10-15年领域，能够达到国际性台电的跨国公司，目前也在积极推进，尤其是去年全球金融危机以后，掀起的全球金融海啸，对于格兰仕70%出口的导向型企业，冲击确实很大，我们也在不断的积极转型，在转型过程中，先简单介绍一下企业的基本概况，通过这些转型以后，也得到了一些经验教训，也成为了广东省，就是汪洋写的，把我们作为转型的典型来推广。去年11月份总理也到我们企业来，对我们进行了高度的肯定，最重要的是鞭策，也提出信心比黄金更重要。

　　信心是什么？我的理解为是一种信念的力量。也就是西点军校里一些核心的东西，一个搞企业的，在组织建设过程中都离不开精神力量，尤其是一个跨国公司，要去建设一个跨国公司我们面对的是什么呢？面对的都是五颜六色各种皮肤的人，整个企业在169个国家设立了自己的营销机构与销售公司，同时在日本、美国、韩国建立了自己的研究所，在98年开始，我们与252个跨国公司走在一起进行整合，我们是走世界工程的道路。整合的时候是怎么走过来呢？当时我跟我们的老梁总到欧洲去，当时我们微波炉的变压器都是从欧洲进口的，当时一个变压器多少钱呢？日本进口的变压器大概是24美元，欧洲是36美元，我们到欧洲去，他们都说成本降不下来，欧洲老是说到了他的喉咙口，我跟他说：“你拿过来我给你做，你给我10美元”，当时很多人都觉得开万，当时原材料算下来大概是12美元左右，当时老梁说：“君子无戏言”，当时看到老梁总定下这个决定，连我们都不可思议，当时在谈判桌上不好问，到了机场我们就问他，他说：“你们看他的生产线，一天开工多少时间，一周开工多少时间”，一天开6小时，一周开工4天。我们白干学的是技术，用这个方法来干，后来做到整机，美国做的一台800美元，我们500人民币干。过去大家都知道市场是打价格战打出来的，这只是外界片面的比较，还是做了大量的工作。

　　从这种做法，当时战略里说的集中一点，总成本领先再加长保，实际上就是聚焦成本跟我们说的偿还，用这一政策我们取得了领先。过去我们说的“一招鲜吃遍天”，实际上现在的企业面临很多的困惑，还有很多磨难。我举一个例子来说，可能是大家比较熟的企业，应该说科隆大家都知道，原来在顺德的科隆做空调是老大，这个企业到现在一蹶不振。原来的华宝，李刚换了，这个企业就跨了。爱德电饭锅，当时中央很多领导都去了，当时的老板陈兆德走了企业马上就跨了。

　　很多企业，在03年的时候就提出，如果美国是一个组织的概念，就是企业的概念，美国政府感觉是一个大的组织，组织里产生不了总统，就是有一天碰到了总统，天也塌不了，如果用这种观点来衡量中国的企业，我们现在经常碰到的，我们在中国的家电业等各行各业，一些老板都是深管，当一个企业今后发展到很大的时候，命系一个人的时候，这个企业健康吗？这个老板可能会有三长两短。这个可以举很多例子，包括看到当时的标王，山东的一个酒企业，老板出了问题，这个企业一个月就跨下来了。

　　我们如何建设可持续健康发展的企业，也就是百年的企业，当时大家都在说要去争500强，我们老梁就说：“预期做500强，不如做500年”，我们去欧洲看，在某一个领域做的出类拔萃，但是没有什么名气，一活就是一、两百年，而且这些企业比比皆是，我们企业如何健康的活着，就提出这些需求，实际上过去我们也有一套相对比较系统的文化，有企业宗旨，就像西点一样，可能我们比西点说的东西更多一点，但是到了执行过程中还是有问题。

　　企业在进一步发展过程中，当时格兰仕同样面临的，招了一些空调部队，当时我们是150万台，他们拍胸口300万，结果折腾了一年20万台都没完成，当时老板说他们很专业，说的头头是道。结果这一年一蹶不振的时候，把我们的老人马干掉。这些在很多企业在发展过程中，也将会面临新老交替，或企业想在新的领域发展，我们怎么去健康发展，我们同样面临这个问题。但是我们老梁总说这个是在成长中的成本，必须要花，照样用宽阔的胸怀继续大规模的招聘人马，在招聘人马的过程中，要吸取过去的教训，这些教训是什么呢？我也是从外面到格兰仕的，格兰仕在现在占整个当地的2%都不到，如何成为一个格兰仕，或者一个合格的格兰仕，在座的企业家都面临这个问题。所有新进来的都需要去融合，如何去打造我们的文化，我们现在提出来的叫“软实力”，因为硬实力可以花钱去买，软实力是买不来的，我跟王老师也谈了，因为他是西点是首席专家，我们现在也面临一个问题，比如装备、厂房可以去买，也可以去借，这些投入如何产生效果，这时候要有一套系统的软实力来保障。

　　我们怎么系统理解软实力呢？第一，作为工厂来说，肯定要有一流的制造，尤其是面对250多家跨国公司，面对全世界的供应，你肯定要油世界一流的制造。有世界一流的制造才能确保你的产品，一流的制造产生一流的产品，我们说的还有一流的研发力和创造力，我们还有一流的文化力，包括我们的管理力、营销力等等，实际上是一个系统的概念和一个系统的力量，像一个木头，不是一块板。一个企业注重细节就能够成功，不是这样，装水的时候各组组成一个木桶，过去我们说短区经济的时候，跑部委、跑中央拿执照就可以了，从计划经济走向市场经济过程中，到今天过程状态下是一个过度期，当时在营销上有一些出类拔萃的举措，当时我们格兰仕的微波炉降一次价，就像在上海，排队可以排到三站地，一天可以卖出5000多台，根本不需要现在的营销，我们说的这种盈利这时候不需要营销，说到底，有一两招忽悠的能力就可以。

　　但是到了今天的状态，大家都知道，各行各业我们国内的过程经济重复建设等等，我们很多产业面临的是非国有的保护或非行政垄断型的，我们现在面临什么样的格局呢？国内很多的企业，现在我们中国的产业基本上还是处于一种除了国家垄断性，就是小、同、乱、散、低，我们是完全自由竞争状态，实际上在90年代我们已经意识到这个问题。我96年带队到德国科隆去布展，布展以后，当时的位置只有这么一个角落。当时我跟老板说马上卖掉这个企业没法干了，我们当时跟人家合作根本没人要，我们当时也是一个多元化的轻纺一直到家电，最后把家访卖掉聚焦微波炉，我们想背水一战可能还有明天，95年我们以微薄的优势取得了中国市场第一，当时在我们周边一下就来了18家，这种是“光丛效应”。放到国际上去，我们现在今年目标300亿，去年是250亿左右，按照美的和海尔的模式，我们充其量也就是500多亿，100亿美元都不到，全世界跟我们同台较量的是多少呢？一、两千亿。各行各业我相信都同样，今后要走向世界，要活下来都面临这样的问题。中国的彩电为什么一蹶不振，板子全部被日韩企业控制，在中国建建厂挖挖窖。

　　当时我们显象管曾经一度盖过日本销售量占有率，很多媒体都沾沾自喜感觉自己了不起，但是没有人去考虑，明天还能维持吗？我们经常在企业里谈到的，我们明天的危机在哪里？微软也经常看到危机，我们的企业也一样，当你在某一方面，比方说我们微波炉，在全球市场占有率50%的时候，也不可能无限增大，为什么呢？当你无限放大，05年时周边一个企业跟我们竞争，明确表示要放弃，我们当时感觉沾沾自喜，我们好不容易又开始处于垄断状态了，我们老梁就叫我们研究，可口可乐如果没有百事可乐能走道今天吗？麦当劳没有肯德基，能走到今天吗？所以不能消灭竞争。有一天消灭竞争，你的队伍所有的精神都会颓废。一定要有竞争，但是这种竞争能否把它推向一个高水平的，中国的家电都是以组装为主。所以我们的核心技术开始投降全球市场，去年总理来了以后希望我们加速，我们自己在内部也加速，希望在三、五年里，我们要对原来的核心技术。

　　要规避法律的风险，我们在南美的一个国家被人家咬了一口，法律就是这样，一告你以后你就要退出去，或者接受严厉的惩罚，就像微软被罚了20多亿美元，我们薄利多销也罚不起，只能退出。罗马尼亚、阿尔巴尼亚，我们占有率能达到90%多。我们现在中国的企业，实际上不断向垄断方面去推进，我们从事30多年家电工作，数不清家电品牌有多少，但是你看欧美、日韩有几个？没几个。美国人经常是在反对我们，说我们是非市场经济国家，实际上我们才是真正的市场经济国家，我们也想了很多，从表象来看，我们是通过价格，有些人说一个理论“价格策略”，跟在座的企业家说，我们与跨国公司去耗，你凭什么耗下去？当时只有把这个市场打个废铜烂铁，他感到无利可图就退出了，媒体给我的一个理论叫做“价格摧毁理论”，我们当时只有为了活下来苦熬，我在栏目里就谈到这个观点，我们做到世界第一，我们赚钱一很少的钱，世界第二、第三、第四很潇洒的做公子哥不可能，能熬就熬，不能熬就退出去，我们就是薄利多销。我们国内20万台保本定价，第二名达到150万的时候，我们达到400万，当时确实打的很残酷，我们把轻纺工业全部连送带卖处理了，希望在微波炉领域撑出一片天。

　　这就是过去我们当时面临的情况，当然还是做了大量的工作，特别是在创新。比方说我们追求大量的消费引导，有些人支持营销，我们在97年开始“大篷车”，现在“大篷车”也写进了会的家电下乡，做了大量的基础性工作。所以，应该说今天还在发展，我们有一句口号“我们永远在创意中”，特别是现在在国际化过程中，我们首先感觉到这个文化力的整合，是一个极为困难的，大家别看我今天轻松的在介绍，实际上是很困难的。大家都知道，我们现在在墨西哥、委内瑞拉、俄罗斯、土耳其，用理论教育他们是没用的，我们企业的文化就需要全世界格兰仕的员工，都能够形成一种共同的价值观，大家都能够认可的价值观，这个价值观就是我们企业要去追求的，这个是我们企业说的必须要有这套理论文化去支撑。

　　大家知道，现在的功利化，尤其是教育方面出的问题。为什么这样说呢个前几天我去北大讲课，要求我跟他们去对话，北大的学生思维也比较活跃。后来我也谈到其中一个观点，当时他们说格兰仕出多少钱？我说最多1000万。你们考了几分我都不知道，你们自己不知道，你们老师也不知道。我举了一个例子，从解放到现在的大学生里，大家都公认的老三届也好新三届也好，这些学生比你们现在读的多还是读的少？他们说少得多。后来我说：“为什么社会认可老三届新三届”，你们有没有去补上这一块的课，现在的能力教育也很差。

　　我们在国际化的过程中，也同样面临这种文化的融合，举一个例子。整合跨国公司装备的时候，我们把法国、德国的整合过来，当时我们感觉很高兴，但是老板同意了，他们的技术人员当时不同意，内心世界是不认可的，两年以后他们的饭碗就没了，然后就出现问题，他们是6小时工作以后手机就关掉，当时大家都在拼命，有时候十几个小时的工作，当时碰到问题去找他们，根本不理，还要发脾气骂人，我们要忍住。出现了一个问题，我们在98年以后的国际化，当时是很痛苦的，我们在火里他在水里，你话重一点他说侵犯他的权利，他还要告我们。中国的国际化很多是失败的，很多人都知道，法国有一家企业，在广东一个企业，是法国来搞的，变成一个巨大的包袱，我们当时面临这个问题。后来我们采取了一个办法努力解决它，比方说两年，半年就去掉了，如果半年搞定，叫回所有的人，再给多少钱，再到中国来所有费用我们出。如果是一年给你80万，一年半一分没有，当时就采取利益驱动，结果效果很明显，老外也离不开利益。

　　中国同样也离不开利益，应该说改革开放30多年，我们也跟改革开放同年，同样得天地，同样的油同样的农民，大家知道过去的人吃不饱穿不暖，现在物质极度的丰富，当然跟国际上发达国家比我们还有差距，但是30年的变化应该说是巨大的。我们当时采取这个方法以后，老外比我们的人卖力，老外不知道吃什么了，24小时不睡觉也可以，我们就跟不上。

　　我们也是在经验当中摸索的，后来就这样走过来，走到今天实际上我们感觉到，格兰仕一定要有自己全球性的文化。我们后来不断的调整，修整我们的软实力：企业文化。大家都知道，信念是很重要的力量，这时候就需要在这方面进行修整，03、04年，我们老梁总走万里行的时候提出“为什么我们的志愿军武器很差，但没有被额别人打败”，这是靠什么？就是靠我的理解，就是靠信念理念，对企业来说是十分宝贵十分重要的。美国当时是叫志愿军，志愿军是给钱他帮你干活，一打仗遇到困难就投降，不会跟你死扛的。一个企业在发展过程中，可能会碰到这样那样的困难，如果没有一种信念力量来支撑的话，这个团队或这个企业，也是没有战斗力的，信念也是十分重要的。这个过程中，如何去培养这种信念，我们现在在提倡我们的企业文化时，我们努力为大家创造价值。围绕我们整个企业文化价值观当中的两个关键词“价值”，企业和个人都一样，要为国家、社会、消费者、客户利益，企业为个人创造价值，我经常跟同事谈，要为自己的存在价值取努力，这种价值是要团队认可你的价值，这个价值管理一定要树立起来，这个价值管理，也是成为我们提升信念力的原动力，有些人去拼命，有的人碰到困难信念力就很脆弱，团队也同样如此，特别是我们面临像去年这种大风大浪，我们有幸碰到100年一遇的大风大浪，这对团队是一种考验，这种考验实际上对你今后的健康发展，也是一个不可多得的机会。

　　我们采取的是不断推进、改造企业的文化，企业的文化是一种灵魂，没有灵魂的企业走不远。这跟西点军校意志力、领导力、执行力等等，应该说也是一脉相承的，全世界的组织，都在追求这种方向，不是西点追求，我们企业也要追求。大家记得，前几年社会上有一个流行的书《向解放军学习》，说解放军是全世界最优秀的组织，这个是别人研究的，这都是我们要去研究的，当时的中高层人手一本，我们也是在干活中学习，在学习中干活，不是传统的拿来主义的方式，在这个基础上，不断加上自己的创新，创造出自己的差异，我们的组织、产品、营销方式、营销策略等等，都可以去创造出来。

　　格兰仕有句话“努力但不可改动”，这句口号一直在我们企业，这就是格兰仕的宗旨，从95年提出这句话，实际上对老梁总，有些媒体也写过，没有能力使大家富裕起来，但是尽权力使广大劳动者的付出有所价值，内部就提出将心比心的去工作，我们也是消费者，谁都不愿意拿辛勤劳动的薪酬去买一些废品，格兰仕也经过了很多的考验，94年遇到百年一遇的大水灾，整个场子淹到2.8米的水里，给他们发了三个月的工资，但是谁都没有走，三个月全面恢复生产。碰到这种天灾，大家谁都没法去控制，后来感觉到这些东西值得去总结，当时总结了一下格兰仕的企业文化，当时格兰仕的企业文化很多，现在也是朝这个方面不断的修整，要符合国际和德形象，当时也提出，格兰仕的企业宗旨是让顾客感动，是格兰仕的资本，也提到了从优秀到卓越，伟大在于创造，企业的哲学、企业的战略是什么呢？在涉足的领域里做大、做强、做专、做精、做透、做绝。现在我们的微波炉做到世界第一，我们的磁共管也做到了世界第一，变压器做到世界第一，我们的温控开关也做到了世界第一，电脑继承系统也做到了世界第一，实际上是纵向做进去的，核心技术必须掌握在自己手里，通过整合的方式去做。

　　接下来我们再不断的融合创新，我们后来又走了一条路，这条路现在还在大规模走，还在高速走，也就是我们前面说的迅猛，西点里也有一个叫速度，我们提的是有效的速度，无效的速度走的越快伤害越大，这个我们现在也在做，做了一些比较有效的方式。这些方式今天也跟大家介绍一下，也可能为大家未来的发展过程中提供一些成长的肥料。过去家电行业都是引起消化提高，阿里斯顿九兄弟，去引进音响生产线的时候，很多人都管他买，人家是做冰箱的，根本不做音响，第一是高价，第二是不会给你好东西。我们现在也是这样引进、消化、提高，我们现在在做的是挖人，在日本有8个猎头公司帮我们服务，挖当地成熟的我们需要的人才，过去我们也有教训，当时去引进韩国的人才，出1500万年薪，但是没有基础，整个基础平台没有这方面的保障，挖人也没用，后来我们吸取教训，希望大家不要再犯同样的错误。

　　现在我们是什么呢？我们从电控结构、拼管、工艺等等是一组的人忙不过来，忙不过来自己就派十几个人上去，就形成了一个小的团队，迅速把这个项目拿了下来，在过去我们引进的时候，大家都知道像DVD一样，中国是冒着天大的风险不讲知识产权做了再说。怎么去回避这样的问题，就是请他们过来做，用这种方式速度是最快的，成本也最低，举个例子。现在大家去买松下的洗衣机，松下洗衣机生产线是谁的？西门子的冰箱，但是生产线不是西门子生产的，全世界哪个好哪个不好，性价比哪个最嘎，这些专家都知道，你就通过猎头公司把他挖过来，挖过来以后，就可以迅速的站在世界巨人的肩上形成我们自己的力量，我们现在有很多方方面面的东西，都已经站在世界领先的位置。比方说我们的空调，在超静音技术方面，我们已经达到日本一流水平，能够做到20分贝以内，当然肯定比国内要强得多，在热效率技术方面，我们已经超过日本，就是靠把这些专家抓过来进行整合。

　　比如我们现在说的电饭锅，汪洋现在特别欣赏，用电饭锅闷出的饭，整个氨基酸的成分要提高38%，对老人小孩非常好。滚动洗衣机也是滚动式的，等等等等。用这些方式我们可以迅速的站在世界最高端，不是简单的模仿，用一种挖人的方式变成自己的东西，马上申请专利，也是用知识产权去保护自己。

　　我们的营销问题也一样，特别是金融海啸以后，我现在的营销人员，是跟人力资源，猎头公司同步对接，过去是广东招一些外包，找一些专业的人员在工厂里做一两年。去年8月份开始全线调整，通过猎头公司，猎头公司什么概念呢？举一个例子大家马上可以理解，比方说一个跨国公司走进中国市场，就相当于我们走到国外去，语言不通两眼一抹黑，走到家电市场最快的方式，就是国美、苏宁里挖你的人，马上能够打开局面，为什么？第一，国美、苏宁，对国内的市场了如指掌。第二，他知道美的、海尔谁供货。找到供应商以后，比方在深圳的、沃尔马，供应商是谁，采购量有多大，马上可以进入这种状态，我们自己的营销人员再配上去，能够迅速拉开局面。这时候可以开发很多的代理商，哪些信用好，哪些有能力，他们在圈内相对比较高级。猎头公司很简单，国外也有像中国三个月试用期，两个月里面他没拉到客户肯定是一个骗子就请他滚蛋，你考虑到企业的安全问题，整个后台平台应该高度齐全，不要让货出了问题。四川一个企业吃了大亏，就是企业与商家发生关系。我们说的流程和制度建设，这个和我们管理体系、建设制度都有关。

　　用这种方式迅速打开局面，在139个国家里的新兴市场迅速膨胀，我相信在座深圳的很多企业，都面临海外市场的拓展，有人说成本很高，发达国家一流的挖过的人才水平相当高，我们自己派去的人成本也不低，出去的人在那里的没有两年门都找不到，机会成本同样居高不下，所以这里面值得大家去借鉴，在这些比较落后的信息市场里成本并不高，阿尔巴尼亚找一个人，可能比在深圳找一个人便宜得多。我们也请了很多的留学生，在这个方面我们要打造一流的营销力过程中，要有一支一流的队伍，有能力同时要有共同的价值观。在台上讲的很轻松，实际上我们现在还在不断的整合、磨合，并没有说现在解决的很完美，为什么？因为人来自，每个人的价值观、生活习惯等每个方面都不一样，要形成共同的观点确实很难。像信佛教，也不是所有人都信，或者信教，也不是所有人都信，所以需要我们不断的去变革。

　　这里也谈到了这个过程中，一个是标准要高、要求要严，尤其是干部，要抓干部队伍的建设，我相信西点军校肯定也是抓干部队伍建设，我们解放军也是抓干部建设，说“方针政策，干部起决定因素”，我们的企业也一样，在执行过程中的打造，在我们管理力、文化力、领导力整个过程中，干部队伍的建设至关重要。

　　我们不断的提倡叫“业界文化、雷锋精神”，但是不能让雷锋吃亏，这里有人说是“重赏之下必有勇夫”，举一个例子来说，3000元工资，加到4000、5000你会兴奋，如果你是两万加到五万、十万，你不会兴奋，到了180万实际上差不多了，这时候需要什么？需要改进。尤其是一些核心骨干，一个广告来十列车的人，这个不是格兰仕的核心人员，重点是这些骨干人员，要把他们用好。对有才无德的培养，对无才有德的进行培养，德才兼备，德字是放在前面，整个企业建设过程中，西点军校、解放军，包括格兰仕企业文化建设过程中，大家可以去看看我们的网站，格兰仕文化也是很多要求，这些要求仅仅是要求，但是否成为每一个格兰仕的人的行为准则，让他从内心的去爱护、发扬光大，有很大关系。